2- Une démarche d’anticipation nécessaire pour la politique de Gestion des Ressources Humaines (GRH)
1. La démarche GPEC semble s’imposer naturellement aux établissements de santé, tenus de s’ajuster aux évolutions et mutations du champ de la santé. La politique de gestion des ressources humaines conduite par l’établissement devra donc s’accorder aux changements en inscrivant sa gestion des hommes dans le temps et en anticipant les mutations, tant en terme de besoins institutionnels que d’aspirations individuelles.
2. Selon Monsieur P. ROUSSEL, la gestion des ressources humaines (G.R.H) est « l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise ».
La gestion des ressources humaines, désignée usuellement comme « l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité », doit conduire l’établissement à la réalisation d’une politique axée sur des ressources humaines non seulement « disponibles », mais aussi « mobilisées », « efficientes » et bien évidemment « adaptables », le tout dans un climat social propice à la communication et au dialogue .
Politique de Gestion
3. Une politique de gestion des ressources humaines réussie, doit donc conduire l’établissement à bénéficier de ressources humaines disponibles, qu’elle peut utiliser librement. Dans un contexte actuel de « crise des ressources humaines », la politique de l’établissement devra contrecarrer le manque de personnel qualifié généralement due à une mauvaise répartition des ressources humaines disponibles, mais aussi le manque de compétence ou d’engagement des professionnels, ou encore le risque de départ de ces derniers, notamment à l’étranger.
Pour assurer cette disponibilité, l’établissement devra certainement renforcer son attractivité en proposant des postes assortis de conditions d’exercice avantageuses, avec logement et véhicule de fonction, amélioration des conditions de travail, ou prise en charge des frais de transport à l’occasion de congés par exemple. L’établissement pourra également formuler des propositions avantageuses en termes de rémunération, par le versement de primes d’éloignement, de responsabilité, de risque ou bien d’intéressement . Cependant, pour convaincre un professionnel, il faut souvent proposer bien plus qu’un salaire, aussi correct soit-il. La notion de « plaisir au travail » apparait ainsi comme un critère de renforcement de l’attractivité des établissements, permettant de convaincre un professionnel de quitter son emploi, pour un autre établissement.
A ce titre, l’employeur pourra proposer un déroulement de carrière intéressant, des avantages permettant de concilier vie professionnelle et vie privée par l’octroi de jours de repos supplémentaires, ou bien lister les fonctionnalités que l’établissement a à offrir, en terme de crèche par exemple. Cette préoccupation permanente de disposer de suffisamment de ressources humaines, montre à quel point les rapports de travail se sont modifiés. Dorénavant, l’établissement doit être force de proposition afin de convaincre et recruter des professionnels, par ailleurs très sollicités, comme sur n’importe quel marché de la concurrence.
Mobiliser les Ressources humaines
4. Mobiliser les ressources humaines, représente également un enjeu de taille pour l’établissement, tenu de motiver ses professionnels en les faisant participer, notamment, à une démarche projet, par l’élaboration de projet de service, ou de projet plus personnel tel qu’un parcours professionnel individualisé. Cette politique nécessite de la part de l’employeur, la mise en œuvre de plans de carrières motivants et équitables de manière à éviter les désappointements entre professionnels. L’établissement sera également tenu de promouvoir l’évaluation, l’engagement et la responsabilité par l’implication des professionnels dans les décisions.
5. En outre, obtenir la meilleure performance avec le meilleur rendement possible, constitue un enjeu auquel doit faire face la gestion des ressources humaines de l’établissement. Cette recherche d’efficience vient naturellement s’inscrire dans la logique de tarification à l’activité de l’établissement.
6. In fine, pour être adaptables, les ressources humaines doivent être en mesure de s’adapter et d’accompagner les changements. Pour ce faire, le droit de la formation continue ainsi que le développement professionnel continu constituent autant de dispositifs que devra savoir manier et articuler l’établissement à travers un plan de formation annuel ou pluriannuel.
Mettre en Oeuvre
7. Ainsi, pour mettre en œuvre une telle politique, il faut savoir « donner du temps au temps ». La politique de gestion des ressources humaines menée par l’établissement devra donc indéniablement être à même de répondre à ces multiples enjeux, manifestement tous inscrits dans la durée, par l’élaboration d’une démarche GPEC.
8. En définitive pour disposer de ressources mobilisées, efficientes et adaptables, le DRH devra « anticiper les évolutions », « faire face aux besoins », et « prendre en compte les aptitudes et aspirations individuelles » à l’aide d’entretiens d’évaluation ou de bilans de compétence. En effet, pour tenter de prévoir aujourd’hui ce qu’il sera demain, l’établissement doit « anticiper les évolutions du travail et des compétences », ceci en « anticipant les besoins », « les situations de travail », et « en prévenant les risques de déqualification ou d’usure professionnelle ».
Avoir une lisibilité de l’avenir n’est plus un luxe dont peut se passer l’établissement, afin de rester compétitif, et de s’adapter aux mieux aux mutations du secteur. Anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs en emplois, prévoir le contenu des situations de travail, et prévenir l’usure professionnelle désignent ainsi les maîtres mots d’une démarche GPEC. En anticipant les mutations du travail qui accompagnent les décisions stratégiques de l’entreprise, « le cercle vertueux, travail-compétence-performance est donc prêt à fonctionner ».