DÉMARCHE D’ANTICIPATION
1. Les établissements de santé évoluent dans un environnement normatif, économique ou sociétal en profonde mutation, induit principalement par une réflexion politique des pouvoirs publics, axée sur l’amélioration de la qualité du système de santé. En effet, ces dernières années, la recomposition du paysage hospitalier, les évolutions techniques et technologiques, les difficultés de recrutement sur certains métiers, ou bien encore les contraintes économiques et budgétaires, ont profondément modifié le champ de la santé et nécessitent de repenser le fonctionnement, l’organisation et le rôle de l’établissement.
Devenu pilote du changement, le DRH doit adapter sa politique aux mutations du secteur, en favorisant la formation, le développement des compétences, l’amélioration des conditions de travail, ou la fidélisation du personnel. Un tel pilotage ne peut être effectué qu’à travers la mise en œuvre d’une démarche GPEC, revêtant dès lors, les caractéristiques d’un véritable levier de changement.
2. En effet, tout change continuellement, il faut l’accepter, et agir en conséquence : l’environnement, la société, la technologie, les lois et même les hommes, qu’ils soient salariés ou usagers du système de santé. En l’espèce, Il conviendra de traiter dans ce chapitre du changement organisationnel, c’est-à-dire, de celui qui doit être piloté en équipe, qui mobilise les hommes, et requiert l’apprentissage de nouveaux comportements et valeurs .
Changement continuel
Ce changement désigne, « toute modification dans les structures et/ou les comportements des membres de l’organisation résultant d’une adaptation à l’environnement ou d’action volontaire du dirigeant en vue d’assurer le maintien ou la croissance de l’entreprise dans son environnement ».
Les établissements ne doivent pas simplement subir cet environnement mouvant, ils doivent également le transformer, par leur action, décision et par l’étude qu’ils en font, car « prévoir c’est gérer et décider ». Le changement auquel est confronté l’établissement, peut ainsi être envisagé entre autonomie et contrainte. Il peut apparaître comme un élément contraignant, répondant à « une logique d’adaptation aux mutations de l’environnement ».
Il peut également être appréhendé comme « un outil politique relevant d’une logique de légitimation et de pouvoir ». In fine, le changement peut apparaître comme un élément de « compromis » négocié . En tous les cas, pour conduire le changement, l’établissement devra transformer la contrainte en opportunité et s’approprier les solutions qui révèlent les problèmes .
3. Si aujourd’hui l’établissement se doit d’accompagner le changement, il convient de s’interroger sur les enjeux, et sur ce qui conduit ce dernier à initier une démarche GPEC. La raison de l’engouement pour une telle démarche, résulte certainement du fait qu’elle permet de résoudre un certain nombre de problématiques. En termes de changement, bien évidemment, mais également des problématiques de qualité, de coût, sociales, de gestion des âges, ou bien encore de mimétisme : la gestion des compétences apparaît ainsi, comme un phénomène de gestion « à la mode ».
La Flexicurité
4. La démarche GPEC vient également s’inscrire dans une logique de gestion des compétences axée sur la « flexicurité » ou plus communément sur le « consensus » existant entre établissement et professionnel. En effet, la flexicurité est aujourd’hui considérée comme un dispositif majeur de compétitivité du marché du travail au sein de l’Europe économique et sociale . Issue des modèles sociaux néerlandais et scandinave , cette notion tantôt désignée sous le vocable de « flex-sécurité » ou « flexi-sécurité » est née de la contraction entre « flexibilité » et « sécurité ».
La « flexicurité à la française », constitue ainsi une nouvelle approche de la régulation du marché du travail, visant à concilier les besoins de flexibilité des employeurs et de sécurité des travailleurs dans une perspective gagnant-gagnant. C’est donc dans ce contexte oscillant entre flexibilité pour l’établissement et sécurité pour le professionnel, entre recherche d’efficience et maintien de l’employabilité, que la démarche GPEC doit être construite.
5. Tout au long de ce chapitre, nous analyserons ce qui est en jeu au cours de l’élaboration d’une démarche GPEC, tant pour l’établissement de santé, que pour le professionnel. Nous confronterons ainsi l’environnement externe, à l’environnement interne de l’établissement. Tenu d’accompagner les changements d’ordres législatifs, économiques et sociétaux, l’établissement se doit de mettre en œuvre une démarche GPEC. Par ailleurs, cette nécessaire anticipation constitue une formidable opportunité pour le professionnel, en clin à développer son employabilité et à sécuriser son parcours professionnel.