Le contenu de la négociation
1. En fonction de la situation économique et sociale de l’entreprise de santé, celle-ci pourra s’engager sur une négociation de trois types d’accords GPEC, dits « à froid », « à tiède » ou bien encore « à chaud ». Les accords « à froid » sont conclus dans une logique préventive, lorsque l’entreprise ne connaît pas de perspectives ou de menaces à terme de suppression d’emploi.
Ces accords sollicitent le recours à des outils classiques de gestion des ressources humaines, tel que le DIF, la VAE, ou le bilan de compétence, afin d’encourager une politique de mobilité interne. Par ailleurs, les accords GPEC « à tiède » encouragent tant la mobilité interne que la mobilité externe, ceci en mettant en lumière les emplois potentiellement menacés. L’accord a donc pour objet d’accompagner la suppression de certains emplois tout en sollicitant la mobilité volontaire. En outre, les accords « à chaud » intervenant dans un contexte de difficultés économiques, organisent de manière anticipée la gestion d’une restructuration. Les emplois menacés sont donc identifiés, et l’accord aura pour objet d’organiser le reclassement dans un autre emploi des salariés concernés.
2. En fonction du contexte économique, et de la typologie de la GPEC mise en œuvre, l’entreprise de santé sera amenée à négocier des thèmes obligatoires et facultatifs dictés par le code du travail. En effet, ces thèmes imposés ou au contraire optionnels n’ont pas les mêmes desseins. Si les thèmes obligatoires ont pour objet d’adapter de manière préventive, les effectifs et les compétences des salariés de l’entreprise, les thèmes facultatifs ont d’avantage pour finalités de résoudre les problématiques de sureffectifs, par le biais de mesures de suppressions d’emplois ou de mobilités externes.
3. Dans l’hypothèse d’une GPEC dite « à froid », détachée de toute menace de licenciement économique, l’entreprise de santé n’a donc pas vocation à traiter des thèmes facultatifs. En revanche, dans un contexte de GPEC dite « à chaud », l’établissement ne pourra en aucune manière, faire l’économie de traiter de thèmes certes facultatifs, mais au combien vitaux pour résoudre les difficultés liées au sureffectif. Enfin, dans une situation « entre deux », ou d’une GPEC dite « à tiède », l’entreprise pourra éventuellement négocier deux accords portant respectivement sur des thèmes obligatoires et facultatifs .
4. Afin d’appréhender les différentes situations auxquelles pourraient être confrontées l’établissement de santé, qu’il se trouve en situation pérenne ou au contraire en situation de tension économique, il convient de s’attacher aux thèmes de la GPEC, tant obligatoires (§1) que facultatifs (§2).
1- Les thèmes obligatoires
5. Pour se conformer aux obligations réglementaires en matière de négociation triennale, l’entreprise de santé est tenue d’engager la négociation avec les partenaires sociaux sur quatre thèmes obligatoires définis à l’article L.2242-15 du Code du travail. Le premier, relatif à l’information-consultation des membres du CE sur la stratégie de l’entreprise (I), vise à organiser la diffusion d’information relative à la stratégie auprès des élus. Il ne s’agit en aucune manière de négocier la stratégie de l’entreprise en elle-même, mais de formaliser les modes de diffusion de l’information à destination du comité.
Le deuxième thème obligatoire, quant à lui, traite de la mise en œuvre du dispositif GPEC (II). Cette mise en œuvre passe nécessairement par la réalisation d’un inventaire des ressources humaines de l’établissement de santé. Ce travail consistant à confronter l’existant aux besoins futurs, permettra à l’établissement de décliner ses actions futures, en lien avec ses orientations stratégiques. Le troisième thème obligatoire, relatif aux mesures d’accompagnement susceptibles d’être associées au dispositif GPEC (III), conduira l’établissement à lister les mesures mises en œuvre à l’appui de la GPEC. Enfin, dans un contexte d’allongement des parcours professionnels, le quatrième thème traitera du maintien et de l’accès des salariés âgés à l’emploi (IV).
I- L’information-consultation du CE sur la stratégie de l’entreprise
6. La nécessaire information-consultation du CE sur la stratégie de l’entreprise nécessite que les partenaires sociaux et la direction définissent la notion de stratégie de l’entreprise de santé (A) dans l’accord GPEC. Corrélativement à cette définition, les parties seront tenues de déterminer les effets prévisibles sur l’emploi et les salaires de cette stratégie (B).
A- Définition de la stratégie de l’entreprise
7. Selon l’article L.2242-15 du code du travail, la négociation devra nécessairement porter sur les modalités d’information et de consultation du CE sur la stratégie de l’entreprise ainsi que ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires. Par cette mesure, le législateur fait de la stratégie de l’entreprise de santé, le concept central de la négociation dans ce type d’établissement.
Il convient toutefois de préciser que la stratégie de l’entreprise n’a pas à être négociée avec les partenaires sociaux. En revanche, ce sont les modalités de communication auprès du CE qui devront faire l’objet d’une négociation. Pour comprendre l’enjeu de ce « thème nouveau », il convient de préciser à quoi renvoie la notion de stratégie pour l’entreprise de santé.
8. Le terme « stratégie » vient du grec « stratége », qui signifie celui qui conduit l’armée. Selon le dictionnaire Littré, la stratégie est « l’art de préparer un plan de campagne, de diriger une armée sur les points décisifs ou stratégiques, et de reconnaître les points sur lesquels il faut, dans les batailles, porter les plus grandes masses de troupes pour assurer le succès ».
Adaptée au modèle de l’entreprise de santé, cette définition suggère un chef d’établissement sachant « diriger, orienter et coordonner pour parvenir aux solutions les plus adéquates face à une situation dans un environnement donné ». La stratégie peut donc être définie comme « un choix d’orientation de moyen terme, l’objectif d’être proactif, ou un environnement changeant laissant différents scénarios tactiques ouverts selon l’évolution des marchés et selon les opportunités ».
Consciemment ou non, chaque entreprise de santé, quelle que soit sa forme ou sa dimension dispose d’une stratégie. Cette stratégie peut revêtir une dimension plus ou moins approfondie, ou des formes variées. Monsieur Philippe BERNIER et Madame Annabelle GRESILLON distinguent ainsi sept formes de stratégie : La stratégie « globalisante », « décentrée », « à court terme », « anticipatrice », « modulable », « par objectif », et « par niveau ».
Ces auteurs schématisent la stratégie menant à une démarche GPEC sous la forme d’un organigramme. Au sommet de cet organigramme figurerait la « stratégie globale » de l’entreprise, tel que par exemple, le souhait pour une clinique de devenir plus concurrentielle.
Cet objectif central et prioritaire se subdiviserait en « un ensemble de sous stratégies » impactant les ressources humaines en termes d’emplois, de métiers, d’effectif, de carrière et de compétences. Ce schéma conduit ainsi à la véritable stratégie GPEC, permettant de mettre en œuvre une politique sociale et financière adaptée aux besoins en ressources humaines de l’établissement.
La stratégie mise en œuvre par l’établissement devra donc s’ajuster aux particularismes du champ sanitaire et médico-social. En effet, ainsi que l’affirme certaines organisations syndicales, dans une association à but non lucratif « tout doit être agréé par les tutelles, comment alors discuter de la stratégie avec la direction ? ». De même, il est particulièrement « difficile de discuter GPEC, quand parfois, les directeurs eux-mêmes n’ont pas les éléments ».
9. Par définition, la stratégie est une notion flexible, « faite de mouvements, de réajustements, voire de remises en cause ». La stratégie de l’entreprise de santé évoluera fatalement au gré des réformes législatives, de l’environnement économique, ou du contexte concurrentiel de l’établissement. Pour rester compétitif, ce dernier se devra de modifier sa stratégie de manière à l’ajuster à son environnement externe ou interne.
Par ailleurs, afin que le caractère mouvant de la stratégie demeure concordant avec l’obligation d’information et de consultation du CE, les parties seront tenus de définir prioritairement les modalités de communication sur la stratégie dans l’accord GPEC, et particulièrement de rappeler son aspect malléable.
En raison de ce caractère flexible, le CE pourra donc recevoir une information sur la stratégie soit périodiquement, soit ponctuellement, ou au moins une fois par an. En pratique, les accords GPEC propose une définition générale de la stratégie de l’entreprise.
La FEHAP propose notamment, dans ses modèles types d’accord GPEC, la définition suivante de la stratégie globale de l’entreprise ou de l’établissement de santé : Il s’agit de « l’ensemble des décisions qui déterminent et révèlent les objectifs, la mission et les buts, qui produit les principales politiques et plans pour atteindre ces objectifs et définit le domaine d’activité que l’entreprise ou l’établissement poursuit, le type d’organisation économique et humaine qu’elle a l’intention d’être et la nature des contributions économiques et non économiques qu’elle a l’intention de faire à ses employés, usagers (patients, clients, résidents…) et aux autorités qui contribuent à son activité. La stratégie est un ensemble d’actions qui réagit aux événements et évolue nécessairement dans le moyen terme ».
10. Les membres du CE étant tenus en vertu de l’article L.2325-5 de code du travail, à une obligation de discrétion à l’égard des informations présentant un caractère confidentiel , l’accord rappellera également le caractère confidentiel de la stratégie. Les partenaires sociaux pourront ainsi retenir la formulation suivante : La stratégie « positionne l’entreprise ou l’établissement par rapport aux autorités de tutelle, aux usagers (patients, clients, résidents…) et à leurs familles, ainsi qu’à tout organisme ou personne extérieure et doit donc nécessairement être confidentielle ».
11. Enfin, il pourra être utile de rappeler que le choix de la stratégie mise en œuvre relève de la seule responsabilité du dirigeant. « Elle demeure donc une prérogative de la Direction qui, seule, doit assumer la responsabilité d’apprécier les orientations et l’intérêt objectif de l’entreprise à moyen terme ».
12. Cette définition contractuelle de la stratégie est essentielle pour poursuivre les négociations avec les partenaires sociaux. Si elle demeure bien souvent révélatrice de la nature de l’établissement concerné, elle permet également de fixer les termes du débat et de régler les litiges opposants les syndicats à l’employeur.
Certains syndicalistes regretterons ainsi que le texte initial mentionnait explicitement la nécessité de « négocier sur la stratégie », alors que le texte définitif se contente de faire référence aux « modalités d’information et de consultation sur la stratégie. Dommage ! ». Globalement, pour les syndicats, « la GPEC doit être liée à la stratégie, et pas seulement aux métiers ». Monsieur P. Y CHANU, Conseiller Confédéral activités économiques CGT, précisera ainsi que « la définition de la stratégie qui nous convient le mieux, est celle qui nous permet d’intervenir le plus largement sur la marche de l’entreprise ».
B- Les effets prévisibles sur l’emploi et les salaires de la stratégie
13. Après avoir procédé à la définition des modalités de communication sur la stratégie, les parties pourront être à même de déterminer les conséquences prévisibles de cette stratégie sur l’emploi et les salaires. En visant « l’emploi », le texte fait précisément référence aux effectifs de l’entreprise. Certains auteurs considèrent ainsi qu’il existe une « confusion » entre le premier et le deuxième thème de la négociation triennale, à savoir, entre l’obligation d’information-consultation du CE et la mise en œuvre du dispositif GPEC dont l’objectif est la réalisation de l’inventaire des ressources humaines existantes au niveau quantitatif et qualitatif.
14. Dans le cadre de cette analyse des effets prévisibles de la stratégie sur l’emploi, le CE ou le CCE pourra être informé et consulté sur l’évolution des emplois et des qualifications dans l’entreprise. L’information portera notamment sur : « les outils relatifs à la GPEC existants dans l’établissement ou l’entreprise ; les prévisions annuelles ou pluriannuelles ; les actions de prévention et de formation envisagées particulièrement au bénéfice des salariés âgés ou ceux exposés le plus aux conséquences de l’évolution économiques ou technologiques ; la stratégie de l’entreprise ou de l’établissement ainsi que ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires ; la gestion et l’évolution économique et financière de l’entreprise ou de l’établissement ; la réorganisation de l’entreprise ou de l’établissement ; l’organisation collective du travail ; ou bien la formation professionnelle ».
15. Il sera également possible d’associer la commission formation du CE à cette procédure d’information consultation. Celle-ci aura très certainement un rôle majeur à jouer dans les incidences de la stratégie sur l’emploi des salariés.
Elle pourra notamment participer à l’identification des métiers dits sensibles, envisager les passerelles possibles entres certains métiers, ou bien proposer des formations professionnelles au regard de l’évolution des métiers, par le biais du plan annuel de formation, du DIF, du Congé Individuel de Formation (CIF), de la VAE, ou du tutorat.
16. Concernant les incidences de la stratégie sur les salaires, il semble que très peu d’accord GPEC aient pris le risque de traiter de ce point particulier, préférant certainement que ce thème soit abordé à l’occasion de la Négociation Annuelle Obligatoire (NAO) sur les salaires.
17. Outre l’information-consultation du CE sur la stratégie de l’entreprise, l’établissement de santé devra nécessairement traiter d’un deuxième thème obligatoire relatif à la mise en place d’un dispositif GPEC (II).
II- La mise en place d’un dispositif GPEC
La mise en place du dispositif GPEC constitue le deuxième thème obligatoire auquel devront s’attacher la direction ainsi que les partenaires sociaux de l’entreprise de santé. Ce thème consiste en la réalisation d’un inventaire des ressources humaines, dont les résultats seront confrontés à l’estimation des besoins de l’entreprise, en fonction de la réalisation de ses axes stratégiques.
Le dénombrement des ressources humaines de l’établissement, communément appelé « l’existant », sera ainsi comparé aux besoins, c’est-à-dire au « souhaitable », compte tenu des objectifs stratégiques de ce dernier. La comparaison de ces résultats sera l’occasion de décliner les actions futures que l’entreprise de santé devra mettre en œuvre, afin de réaliser ses objectifs stratégiques.
19. La mise en œuvre d’un dispositif GPEC suppose ainsi la réalisation de quatre étapes de travail, considérées par Monsieur L. MALLET comme le schéma de base de la gestion prévisionnelle de l’emploi. Ces quatre étapes sont successivement matérialisées par la réalisation d’un inventaire des ressources actuelles à un instant « T », l’analyse des ressources futures à l’horizon « X », l’analyse des écarts entre ces deux étapes, et enfin la mise en œuvre d’une politique d’ajustement.
20. La première phase d’une démarche GPEC dite « classique » consiste donc en la réalisation d’un inventaire des ressources humaines recensant tant le nombre d’effectifs travaillant dans tel ou tel service , que les compétences de ces personnels. L’analyse des compétences pourra notamment être réalisée par l’intermédiaire d’un référentiel compétences, ou bien d’un entretien professionnel permettant d’identifier les différents parcours professionnels des individus ainsi que leurs aspirations en termes d’évolution professionnelle.
21. La deuxième phase du dispositif consiste ensuite à déterminer les ressources nécessaires en termes d’effectifs, de métiers, et de compétences, ceci afin de répondre aux objectifs stratégiques de l’établissement.
22. En troisième lieu, une analyse des écarts entre les deux étapes précédentes, permettra de comparer « l’existant » au « souhaitable », en fonction de la stratégie et de l’environnement de l’entreprise. Cette analyse permettra ainsi d’identifier les excédents ou les carences en termes d’emploi et d’accéder aux finalités stratégiques de l’entreprise.
23. Enfin, la dernière étape de la démarche consiste à définir une politique d’ajustement entre les ressources humaines existantes, et les besoins futurs de l’entreprise. La politique d’ajustement mise en œuvre devra donc intégrer les solutions aux problèmes de sureffectifs ou de sous-effectifs, notamment par l’élaboration de mesures de restructurations, de mobilité, de rupture de contrats de travail ou bien encore de recrutements.
24. Les quatre étapes présentées ci-dessus représentent donc le modèle d’une démarche GPEC dite « classique ». Pour autant, de nombreux accords émanant du champ sanitaire et médico-social, ont adapté ce modèle en y apportant quelques spécificités propre au secteur. L’Agence Régionale de l’Hospitalisation d’Ile de France (ARHIF) propose notamment sa propre méthode de mise en œuvre du dispositif GPEC.
De nombreux accords émanant du champ de l’hospitalisation se sont donc très largement inspirés de cette méthode déclinée en quatre volets, et articulée autour de deux axes de réflexion : la gestion actuelle et la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences.
25. Le premier volet de la démarche relative à la « gestion actuelle des effectifs », a pour objet de permettre à l’établissement de connaître ses effectifs par métiers. Chaque établissement pourra notamment rattacher ses effectifs au répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière.
26. Le deuxième volet de la démarche intitulé « gestion actuelle des compétences », a pour objectif d’identifier les niveaux de compétences des salariés par métiers. Cette étape pourra notamment être réalisée par l’intermédiaire d’outils tels qu’une grille de compétences ou un référentiel de compétences. Certains accords, tel que celui du Centre Médico Chirurgical de l’Europe (CMCE), proposent ainsi de « se doter de logiciel de gestion des ressources humaines permettant de traduire en termes de métiers, emplois et postes, les objectifs de l’établissement, d’évaluer et de développer des ressources humaines afin d’accompagner les mutations de l’organisation ».
27. Le troisième volet de la démarche relatif à la « gestion prévisionnelle des effectifs », a pour finalité d’anticiper les évolutions quantitatives des effectifs de l’établissement. Cette gestion prévisionnelle pourra être envisagée grâce à la construction de pyramides des âges, de tableaux de prévision des départs en retraite, ou bien des tableaux des flux entrants et sortants et de projection des effectifs.
28. Enfin, le quatrième volet de la démarche préconisée par l’ARHIF, relative à la « gestion prévisionnelle des compétences », va permettre à l’établissement d’anticiper le contenu des métiers et de mettre en œuvre des actions auprès des salariés pour accompagner ces évolutions. A cette fin, il est recommandé de prendre en considération les « 10 facteurs d’évolutions identifiés par la DHOS », ou bien les travaux de recherche réalisés par l’ARHIF dans le cadre de la démarche « métiers-compétences 2012 » et visant à décrire 9 métiers émergents.
29. Dans tous les cas, la direction et les partenaires sociaux doivent s’accorder sur la méthode, c’est-à-dire « la manière de mener, selon une démarche raisonnée, une action ou un travail » de GPEC. Il ne s’agit donc aucunement de négocier sur les « résultats GPEC ». Si l’on recense les méthodes retenues par les accords GPEC du secteur sanitaire et médico-social , on constate qu’un grand nombre d’accords rappellent le rôle prépondérant de la Direction qui doit certes valider la démarche, mais surtout l’inscrire dans la stratégie de l’établissement. A cet égard, un chef de projet et une équipe projet sont souvent désignés pour conduire la démarche.
En outre, de nombreux accords soulignent l’importance du rôle des partenaires sociaux dans leur accord GPEC. En effet, le respect du dialogue social par la mise en œuvre de consultations du CE ou de commissions paritaires GPEC, ne peuvent que renforcer la portée de l’accord conclu entre les parties. La communication constitue également un facteur important de réussite de la démarche.
De nombreux accords du champ sanitaire et médico-social envisagent donc l’organisation de réunions du personnel, d’encadrement, ou bien avec le CE voire le CCE, ceci afin d’informer l’ensemble du personnel de l’enjeu et du bienfondé de la démarche. Enfin, envisager la création de nouveaux outils ou l’utilisation d’outils existants tel que des référentiels compétences, entretiens professionnels, pyramides des âges, ou l’utilisation des travaux de l’observatoire des métiers de la fonction publique hospitalière, trouvent fréquemment une place prépondérante au sein de la majorité des accords GPEC.
30. Parmi les thèmes devant nécessairement être abordés au sein d’une négociation GPEC, les mesures d’accompagnement du dispositif en termes de formation ou de proposition de mobilité, font également l’objet d’une attention particulière de la part des intervenants à la négociation.
Maître Mouillac-Delage Droit du Travail, Droit de la famille.