stratégie adaptée a l’institution
I- Une démarche stratégique adaptée à l’institution
1. Ainsi que nous l’avons déjà précisé, il convient d’ « adapter la GPEC, pour mieux l’adopter ». Les études menées sur le sujet démontrent bien qu’il n’existe pas « une » « bonne » politique de GRH. Il n’y a que des politiques adaptées aux enjeux de l’institution, à l’environnement géographique et temporel, et bien entendu à la nature de l’établissement et aux valeurs défendues par ce dernier. Ainsi, toute politique repose sur des valeurs, que celles-ci soient laïques ou religieuses.
2. Les valeurs de l’établissement sont très souvent définies par l’organisme gestionnaire, dans le projet associatif global ou le projet d’entreprise. Ce type de projet permet ainsi de jeter un regard en amont sur l’historique de l’association ou de l’établissement, ses références philosophiques, éthiques, voire déontologiques.
3. Ainsi, on constate que l’hôpital public ou les organismes financés par des fonds publics, sont souvent fondés sur des valeurs républicaines de neutralité, d’égalité, de continuité et d’adaptabilité. En revanche, un certain nombre d’institutions sociales, médico-sociales et éducatives, sont gérées par des associations de laïcs, mais agissant en lien avec une congrégation religieuse. Ces institutions poursuivent donc la mission originairement confiées aux religieuses, dans l’esprit qui a présidé à leur fondation. Ainsi, le projet associatif reprend les valeurs et le message des fondateurs. Ce type d’association se veut garant du patrimoine humain et spirituel reçu.
4. Si l’organisme gestionnaire fait référence à des valeurs, précisons que les professionnels font d’avantage référence à des principes, qui bien évidemment devront être concordants avec les valeurs précitées dans le projet associatif. Le sociologue Marcel JAEGER , insiste sur l’importance de définir les valeurs d’une organisation dans le projet associatif ou d’établissement. Selon lui, « le projet d’établissement sera l’occasion de présenter des valeurs associatives sous une forme plus concrète et stratégique : la nécessité morale d’un projet associatif […] et la nécessité réglementaire du projet d’établissement ou de service sont l’occasion de montrer comment à partir d’un objet social commun, telle ou telle institution décline ses valeurs et construit sa stratégie propre en fonction de son champ de compétence ».
5. La politique et les valeurs défendues dans le projet associatif doivent naturellement être « partagées », tant par la Direction des Ressources Humaines, le personnel d’encadrement, que par l’équipe soignante ou non soignante. Ces valeurs communes orientent nécessairement la démarche GPEC d’un établissement et suscitent d’ailleurs l’utilisation d’un « langage commun » et d’une « information partagée » entre tous ces acteurs de la GPEC.
6. L’organigramme de l’établissement constitue également le miroir politique d’une institution, reflétant ses engagements et ses volontés en termes de GPEC. A titre d’exemple, dans le cadre de sa démarche GPEC, le CHRU de Lille situe au centre même de l’organigramme du département ressources humaines, une « unité d’analyse et de gestion prospective ».
C’est au cœur de cette même unité, que convergent et sont répertoriées les informations clés relatives au « projet social », à la « gestion prévisionnelle des métiers et des compétences », « la gestion prévisionnelle de l’emploi et des effectifs », ainsi que « l’analyse de gestion et gestion budgétaire prospective ». Les ambitions en termes de GPEC sont ainsi clairement affichées dans l’organigramme de l’établissement.
7. La prise en compte de ces éléments permet la conception d’une GPEC, dite « sur mesure », adaptée à la typologie de l’institution. Les retours d’expériences recensés par l’ANAP dans sa publication relative à l’amélioration de la gestion des ressources humaines et à la GPEC, permettent de constater qu’il convient de proposer aux professionnels, une formation participative adaptée, recensant les enjeux pour l’établissement et le rôle de chacun dans cette mise en œuvre . Ce type de formation interne reste adaptée aux professionnels de l’établissement, en donnant à tous, non seulement une information commune, mais surtout du sens à la démarche.
8. Précisons que la réalisation d’un « diagnostic prospectif des emplois et des compétences », permet à l’établissement de santé, de pointer les problématiques métiers qui lui sont propres, afin de mettre en œuvre les actions ressources humaines adaptées. Ce type de diagnostic doit d’ailleurs émaner du projet d’établissement, et permettre d’identifier les « grandes tendances », en termes d’attractivité du bassin d’emploi, ou de répartition d’activités sur le territoire.
C’est dans ce cadre, que les établissements adhérents au projet menés par la FHP Languedoc-Roussillon, ont réalisé un diagnostic prospectif, c’est-à-dire un état des lieux des pratiques ressources humaines propres à leurs établissements. Ce diagnostic personnalisé, leur a permis de déterminer les actions ressources humaines à mettre en œuvre. Par ailleurs, dans cette optique de singularisation de la GPEC, l’UGECAM Ile de France a décliné ses objectifs GPEC en 2003, dans le volet social de son projet de contrat d’objectif et de moyen.
Cette dernière a également inscrit ses ambitions GPEC dans ses grandes orientations stratégiques de 2006-2009. Ce travail d’appropriation et de personnalisation de la démarche, a ainsi permis la signature d’un accord GPEC propre à l’établissement en février 2009.
9. Construire une GPEC adaptée à l’établissement et à son environnement, nécessite également d’inscrire la démarche dans un cadre territorial. Il s’agit là de la position adoptée par les établissements adhérents au projet mené par la FHP Languedoc-Roussillon. Ces derniers ont ainsi intégré l’analyse du bassin d’emploi dans le projet GPEC de chaque établissement. Cette démarche a permis de déterminer le positionnement des établissements sur le bassin d’emploi, en comparant le niveau d’employabilité des salariés et en pointant les actions prioritaires à mettre en œuvre.